Eine Berner NGO arbeitet seit fünf Jahren ohne Chef. Wie es ist, in einem solchen System zu arbeiten – und warum sich Macht nicht so einfach verteilen lässt, wie man denken könnte.

Stell dir vor, du sitzt in einem Meeting. Zuoberst am Tisch hat jemand gesprochen. Alle nicken. Nicht etwa, weil sie überzeugt sind, sondern weil das Nicken einfacher ist, als Verantwortung zu übernehmen und das Gesagte selbst zu prüfen. Kennst du das Gefühl?

Die Macht sitzt nicht nur im Chefsessel. Sie sitzt in dir. In der kleinen Selbstzensur, die dich davon abhält, den Mund aufzumachen. Im Satz, den du schluckst. Im Gedanken: Das ist nicht meine Entscheidung.

Solafrica hat 14 Festangestellte. Und keinen Chef.

Dass es auch anders gehen kann, zeigen immer mehr Organisationen, die in alternativen, demokratischeren Strukturen arbeiten. Ein Beispiel ist eine Berner NGO, die seit 2009 Solarprojekte in Afrika umsetzt: Berufsausbildungen in Kenia, Gesundheitszentren in Burkina Faso, Niger und Togo, Solar-Botschafter:innen in 74 Ländern. Solafrica arbeitet seit 2021 in einer Organisationsform, die sie «Solakratie» nennt.

Elias Kost, zuständig für die Repräsentation der Geschäftsstelle, nennt es schlicht «das Betriebssystem von Solafrica. Es regelt die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten.»

Zwei Antworten auf dieselbe Frage

Solakratie nennt Solafrica seine Organisationsform. Der Name selbst verrät die Herkunft: Aus Solafrica wurde Sol; aus zwei theoretischen Traditionen das kratie, in deren Spannungsfeld das neue System entstand.

Die erste heisst Holokratie. Im amerikanischen Softwaremilieu der 2000er-Jahre trieb Brian Robertson die Frage um: Warum wird der Chef zum Flaschenhals, sobald das Unternehmen wächst? Seine Antwort war konsequent. Wenn Chefs das Problem sind, schafft man sie ab. Was bleibt, sind Rollen. Wer eine Rolle innehat, entscheidet autonom. Keine Freigabe, keine Erlaubnis. Rollen organisieren sich in verschachtelten Kreisen, das Regelwerk steht in einer «Verfassung». Die Hierarchie ist nicht weg. Sie wird verlagert. Übergeordnete Kreise geben den Zweck der untergeordneten vor.

Die zweite heisst Soziokratie. Älter. Europäischer. Leiser. Entwickelt in den 1970ern vom niederländischen Elektroingenieur Gerard Endenburg, inspiriert vom Reformpädagogen und Quäker Kees Boeke, an dessen Schule Entscheidungen per Einwand fielen, nicht per Mehrheit. Endenburgs Frage war eine andere: Wie entscheiden Gruppen ohne Hierarchie, ohne sich in endlosen Konsensrunden zu verlieren? Seine Antwort: das Konsent-Prinzip. Entschieden wird nicht, wenn alle zustimmen, sondern wenn niemand schwerwiegenden Einwand hat. «Kann ich damit leben?» statt «Bin ich dafür?». Kleiner Unterschied. Riesige Wirkung. Und: Kreise sind doppelt verknüpft — über eine operative Leitung und eine gewählte Delegierte. Weniger Organigramm, mehr Gewebe.

Zwei Systeme, die viele Gemeinsamkeiten haben. Aber auch zwei Denkwelten. Die eine regelbasiert und formalisiert. Die andere beziehungsorientiert und dialogisch.

Solafrica hat beides studiert. Und beides nicht übernommen.

«Die Definitionen der Steuerungsrollen haben uns nicht überzeugt», sagt Kost. «Und wir haben gemerkt, dass es in der Holokratie auch einige stark hierarchische Elemente hat.» Von der Soziokratie haben sie das Konsent-Prinzip und die Kreisstruktur behalten. Von der Holokratie die Klarheit der Rollen. Daraus haben sie ein eigenes System gebaut, das laut Kost vier Ziele erfüllen soll: effizientes Arbeiten, bestmögliche Entscheidungen, engagierte Mitarbeitende und die Flexibilität, sich schnell anzupassen.

Wie es dazu kam

Der Auslöser war kein Konflikt. Keine Krise. Sondern eine nüchterne Frage, die grösser wurde, als das Team wuchs.

«Wir waren noch ein sehr kleines Team, das aus einem Geschäftsführer und vier Mitarbeitenden auf der gleichen Stufe bestand», sagt Kost. «Mit dem weiteren Wachstum kam die Frage auf, ob wir weitere Hierarchiestufen einführen wollen.» Zu diesem Zeitpunkt stiess das Team auf die Holokratie. Für alle sei klar gewesen, dass sie ihre Organisation nur weiter aufbauen könnten, wenn alle Mitarbeitenden voll engagiert dabei sind. Um dieses Engagement zu fördern, entschieden sie sich für ein selbst-organisiertes System.

Das unerwartete Problem

Für viele Menschen, die es gewohnt sind, in hierarchischen Systemen zu arbeiten, riecht so etwas nach Utopie. Oder nach Chaos. Doch Kost widerspricht.

«Insgesamt hat mich am meisten überrascht, dass die Einführung relativ unkompliziert verlief. Ohne grosse Brüche und Krisen», sagt Kost.

Erst nach einer Weile stellten sie fest, dass es doch ein zentrales Problem gab: Das System war hauptsächlich von einer einzigen Person entwickelt worden, nämlich dem ehemaligen Geschäftsführer. Dieser kannte es am besten. Und war damit — ohne es zu wollen — informell weiterhin tonangebend.

Die Hierarchie war weg. Aber das Wissen über das System, das die Hierarchie ersetzen sollte, war konzentriert. Eine neue, unsichtbarere Form von Macht entstand. Weder bösartig noch gewollt. Doch sie war da.

Solafrica hat das bemerkt. Und pragmatisch reagiert. «Wir haben mehreren Leuten eine Weiterbildung dazu ermöglicht und mittels einer Arbeitsgruppe die Weiterentwicklung des Systems auf verschiedene Köpfe verteilt. Das hat stark geholfen, dass die Solakratie in allen Kreisen aktiv gelebt wird.»

Was noch offen ist

Eine interne Umfrage bei Solafrica hat laut Kost gezeigt, dass die meisten Mitarbeitenden zufrieden sind mit der Solakratie und finden, dass «die Organisationsform die erwähnten Ziele recht gut erreicht». Doch in Stein gemeisselt ist das System keineswegs. «Aktuell beschäftigen uns Personalprozesse», erzählt Kost. «Wie laufen Kündigungen ab, falls solche einmal aus wirtschaftlichen Gründen notwendig sein sollten? Wer entscheidet über Lohnerhöhungen?»

Es gibt keine einfachen Antworten auf diese Fragen. In einer klassischen Hierarchie beantwortet sie der Chef. Und wenn der Chef die Antwort gibt, kann man ihm die Schuld geben. In einem selbstorganisierten System trägt man die Verantwortung gemeinsam. Der Lösungsfindungsprozess ist zwar unbequemer, findet Kost. Aber auch ehrlicher. Und spannender.

Was das für Suchende bedeutet

Bleibt die Frage, was das alles für jene bedeutet, die morgen in so einer Struktur arbeiten wollen.

Wer neu in einem hierarchielosen System arbeitet, erlebt die Freiheit sofort. Und das Unbehagen kurz danach. Niemand sagt dir, was zu tun ist. Das klingt verlockend, bis du merkst, dass damit auch sehr viel Verantwortung einhergeht. Diese wird nicht kleiner, wenn man sie teilt. Sie wird anders. Persönlicher. Manchmal anstrengender.

Wer in so einer Struktur arbeiten will, braucht eine Eigenschaft, die in klassischen Stellenausschreibungen selten auftaucht: die Bereitschaft, mit Ambiguität zu leben. Nicht jede Frage hat eine vorgesehene Antwort.

Was das mit uns zu tun hat

Solafrica hat keine Blaupause für andere. Ein System, das für 14 Personen einer Berner NGO funktioniert, lässt sich nicht eins zu eins auf eine grosse Versicherung oder einen Konzern übertragen. Ich frage Kost, was andere Organisationen wissen sollten, bevor sie diesen Schritt wagen. Grössere Umbrüche und Konflikte seien eine reale Gefahr, meint er. Davon zeugen etliche andere Organisationen. Doch aus eigener Erfahrung will er uns mit auf den Weg geben: «Es kann auch relativ einfach gehen.»

Das ist mehr als eine Werbebotschaft. Es ist eine Aussage über Erwartungen. Über die Angst, die viele Organisationen davon abhält, Hierarchien überhaupt in Frage zu stellen.

Solafrica hat nicht einfach die Hierarchie abgeschafft. Sie haben begonnen, ehrlich über Macht und Wissen innerhalb einer Organisation zu diskutieren. Und auch Fragen zu besprechen, die niemand stellen will, weil niemand sie beantworten möchte.

Dieser Artikel ist der erste Teil der Reihe «Organisationsformen der Transformation». Demnächst: Das Dezentrum in Zürich und die Frage, was passiert, wenn alle im Team gleich viel verdienen — ausser, sie brauchen mehr.

Solafrica ist Founding Partner von futurejobs.ch.